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(資料圖)

“以前材料用了多少，月底才知道，現(xiàn)在先做材料預(yù)算，材料用多少領(lǐng)多少，能回收利用的就盡量不領(lǐng)。每一筆材料領(lǐng)取的時(shí)間、數(shù)量和使用情況都有據(jù)可查，發(fā)現(xiàn)今天材料用多了，明天就有意識(shí)去控制，這可都是市場(chǎng)化管理帶給我們的‘福利’啊……”眾泰煤焦化煉焦二車間核算員閆玉敏開(kāi)心地說(shuō)。

“可不是嗎？最近煤炭市場(chǎng)比較低迷，經(jīng)濟(jì)效益不好，更要懂得開(kāi)源節(jié)流，這內(nèi)部市場(chǎng)化的完善就是雪中送炭……”剛從外面回來(lái)的煉焦二車間技術(shù)主管吳洪印趕緊補(bǔ)充道。

如今，眾泰煤焦化各車間主任都養(yǎng)成了這樣一個(gè)習(xí)慣：每天早上打開(kāi)電腦第一件事就是進(jìn)入眾泰煤焦化“內(nèi)部市場(chǎng)化信息”查詢系統(tǒng)，點(diǎn)擊內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)日?qǐng)?bào)，日?qǐng)?bào)中將每個(gè)班組、每個(gè)車間的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行公開(kāi)，車間每天的收入一目了然，材料費(fèi)、電費(fèi)、維修費(fèi)、設(shè)備修理費(fèi)等支出情況也“躍然網(wǎng)上”，一加一減就是車間經(jīng)營(yíng)盈虧情況。該公司原料一車間主任李志剛一邊看一邊算，笑著說(shuō)：“每天看看盈虧情況，心中有了數(shù)，就能控制好我們車間的成本”。

為提高全員勞動(dòng)積極性和自我管理能力，增強(qiáng)員工的經(jīng)營(yíng)責(zé)任感，眾泰煤焦化在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)新實(shí)施了市場(chǎng)化管理。

該公司成立以黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的管理小組，明確此項(xiàng)工作是一把手工程，各車間、部室的主要負(fù)責(zé)人負(fù)總責(zé)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)管理運(yùn)行和監(jiān)督的職責(zé)。同時(shí)，利用微信公眾號(hào)、QQ群、各種會(huì)議、宣傳欄等載體進(jìn)行全方位、立體式宣傳，使廣大干部深刻理解推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理的目的、意義和具體操作方法，從而促使員工從“要我節(jié)約”向“我要節(jié)約”的思想轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，該公司還制定了管理考核實(shí)施細(xì)則，詳細(xì)規(guī)劃了各階段的具體工作，對(duì)項(xiàng)目指標(biāo)進(jìn)行分解，公司每月月初下達(dá)各車間、部室的材料費(fèi)用、用電計(jì)劃、產(chǎn)量任務(wù)等一系列指標(biāo)，按價(jià)值量層層分解到每一天，然后在車間、部室將當(dāng)日計(jì)劃任務(wù)分解到各班、各組和個(gè)人，形成由大到小、從宏觀到具體的指標(biāo)體系，直到各個(gè)班、小組、個(gè)人都有自己的生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和安全質(zhì)量指標(biāo)，并確定相應(yīng)的完成指標(biāo)的保證措施和落實(shí)專人加以負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目指標(biāo)的分化使每個(gè)班組、每個(gè)員工清楚自己班組的生產(chǎn)計(jì)劃、工作量和質(zhì)量要求，當(dāng)班工作必須當(dāng)班完成。通過(guò)生產(chǎn)任務(wù)的層層分解，該公司將過(guò)去每月對(duì)生產(chǎn)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對(duì)每班生產(chǎn)任務(wù)的考核變?yōu)閷?duì)每個(gè)崗位工的考核分析，為安全生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障。